Yenilik Yap veya Öl – Digitain
“Değişikliklerin hayata geçirilmesinde liderlik yapmaktan daha hassas, yürütülmesi daha tehlikeli ve başarısı daha şüpheli bir konu yoktur. Çünkü yenilik yapan kişilerden eski düzende hali vakti yerinde olanların düşmanları olacak ve yeni düzende daha iyi durumda olabilecekler arasında sadece birkaç destekçisi olacaktır.”
Niccolo Machiavelli “Prens”, tah. 1513.
Peki, 16. yüzyıl diplomatının ve siyaset felsefecisinin düşüncelerinin 2020’de bahis ve oyun işletmelerinin ürün geliştirme stratejileriyle ne ilgisi olabilir?
Gerçekte, onunki oldukça olumsuz bir bakış açısıydı. Ama yine de iyi bir noktaya değindi. İnovasyon zordur ve sektörümüzde bariz bir sorun olmaya devam etmesinin kültürel, finansal, faydacı ve iç çatışmalar dahil olmak üzere birçok nedeni vardır.
Spor bahisleri endüstrisinde ciddi bir yenilik eksikliği olduğunu sık sık okurum. Şirketlerin görünürdeki başarılı yenilikleri hızlı bir şekilde kopyaladıkları ve genellikle belirli bir yeni özelliğin neden başarılı olduğunu tam olarak anlayamayan pek çok Ben De geliştirmesi var.
Ancak yenilik yok demek yanlış bir yaklaşım olur kanısındayım. Bence sorunlardan biri, iGaming endüstrisinde icat ve yenilik terimleri arasında sık sık kafa karışıklığı olmasıdır.
Benim için icat, bir üründe veya süreçte önemli bir yaklaşım değişikliğini, işimizi yürütme şeklimizi değiştirme potansiyeline sahip bir şeyi tanımlar. Mikroişlemci bir icattı – iPhone, mevcut teknolojiyi kullanan ve basit cep telefonunun kullanılma şeklini tamamen değiştiren bir yenilikti.
Yenilik bir adım değişikliği değil, ürün, süreç veya hizmetin sunulma biçiminde bir iyileştirme yapmaktır. Yeniğilin başarılı olması için radikal olması gerekmez. Ancak fayda ve katma değer sağlaması gerekir.
Bu nedenle, spor bahisleri ve oyun endüstrisinde yeniliklerin gerçekleştiğini iddia ediyorum. Ancak bunlar “kaputun altında” ve yabancılar için görünmez olabilir.
Covid-19 ve dünya ekonomisine getirdiği zorluklar ile iGaming geliştirmedeki yeniliğin müşteri gereksinimlerine (etkililik) odaklanmaktan maliyet optimizasyonuna (verimlilik) odaklanmaya kaymasını beklemek mantıklıdır.
Yenilik tartışılırken yaşanan bir diğer problem, sıklıkla sürekli iyileştirme faaliyetleriyle karıştırılmasıdır.
Sürekli, hiç bitmeyen, küçük iyileştirmeler sağlama sürecinin, bir işletmeye çığır açan yeniliklere veya hatta ulaşılması daha zor icatlara odaklanmaktan daha fazla değer sağladığı iddia edilebilir. Sürekli iyileştirmeler ve inovasyonlar işletmedeki herkese ait olmalı ve bu çabayı tanımak ve ödüllendirmek için destekleyici kültür, sistemler ve süreçler bulunmalıdır. Bir işletmenin yukarıda yaşlı Niccolo’nun işaret ettiği tuzaktan kaçınması gerekir; değişim korkusu ve eylemsizliğin hüküm sürmesine izin verme.
Sürekli iyileştirme ve yenilik aynı madalyonun iki yüzüdür, anlamları örtüşür ve muhtemelen sadece değişimin ölçeği açısından farklıdır.
Sürekli iyileştirme stratejisine iyi bir örnek olarak 2000’lerin ortalarından itibaren İngiliz Bisiklet Takımı verilebilir. Yeni bir performans koçu Dave Brailsford atanmadan önce, İngiliz Bisiklet takımı 100 yıllık sıradanlığa katlanmıştı.
2007’den 2017’ye kadar İngiliz bisikletçiler 178 dünya şampiyonluğu, 66 Olimpiyat ve Paralimpik altın madalyası ve 5 Tour de France zaferi kazandı.
Bisiklet tarihinin bu en başarılı serisi nasıl elde edildi?
“Marjinal kazanımların” bir araya getirilmesi yoluyla tabii ki. Başka bir deyişle, sürekli iyileştirme. Bu, bisiklet koltuklarının hizalanmasından, lastiklere alkol sürmekten aerodinamik ve daha fazlası için farklı kumaşları test etmeye kadar yaptıkları her şeyde küçük bir gelişme marjı aramak anlamına geliyordu.
Brailsford ve ekibi, etkisi fark edilmese de, “%1 iyileştirme” arayışında kararlıydı. Bu iyileştirmelerin toplamı fark yarattı ve ekibin psikolojisinde bir gelişme sağladı.
Belki de iGaming’deki daha fazla işletme, endüstri lideri (yakında kopyalanacak) bir yenilikle “W’ye Gitmek” yerine dahili olarak marjinal kazançlar ararsa daha iyi olabilir?
Her ikisi de muhtemelen doğrudur. Ancak yukarıda belirtildiği gibi, statükoya değişiklik getirmek zor olabilir. Üstesinden gelinmesi gereken birçok iç dinamik olabilir. iGaming yeniliği sunmaya yönelik olası bir yaklaşım, tüm beyinlerin işte olmadığını anlamaktır. iGaming’de (Microgaming ve Yggdrasil gibi) giderek daha fazla şirket, yenilikçi ürünler veya fikirler sunmak için diğer küçük işletmeler veya (daha az engel ve risk iştahına ahip) yeni başlayanlarla iletişime geçti ve ilişkiler kurdu.
Digitain olarak bunu geçerli bir strateji olarak görüyoruz ve Digitown girişimimiz aracılığıyla yeniliği desteklemek için Ermenistan’ın genç beyinlerine yatırım yapacağız. Digitown, Erivan’da geliştirilmekte olan bir teknoloji kampüsüdür ve Digitain ekiplerinin yeni yuvası olacak ve yeni teknoloji start-up’larına bir dereceye kadar ücretsiz konaklama ve mentorluk desteği sunacaktır.
Bu girişimin, ilişkinin yarattığı potansiyel yenilikler açısından ve Erivan’ın bir teknoloji mükemmellik merkezi olarak kimliğini geliştirmesi açısından Digitain’e fayda sağlayacağına inanıyoruz.
Machiavelli’nin 500 küsur yıl önce işaret ettiği gibi değişim zor olabilir ve her zaman memnuniyetle karşılanmayabilir ve tabii ki gerçekleştirmek için kararlılık ve dürtü gerektirebilir.
Birkaç yıl önce, çalışma gruplarının oluşumunun üretkenliği ve performansı nasıl etkileyebileceğini incelemek isteyen yönetim bilimciler tarafından yürütülen bir araştırma vardı.
Büyük bir deneyimli yönetici grubunu bir araya getirdiler ve onları beş kişilik 10 takıma ayırdılar.
Daha sonra her gruba, ölçülebilir ancak değişken sonuçlara sahip olabilecek bir dizi özdeş görev verdiler. Gruplardaki yöneticilerin bilmedikleri şey, grupların yarısında katılımcılardan birinin bir özellikle yerleştirilmiş biri olduğuydu. Görevleri, her karara kibar bir şekilde meydan okumak, ancak süreç boyunca amansız olmaktı.
Görevler tamamlandığında ve puanlandığında sonuçlar ilginçti. Her örnekte, özellikle yerleştirilmiş kişiye sahip ekipler, diğer ekipleri önemli ölçüde geride bıraktı.
Yerleştirilmiş kişinin her kararı sorgulayan eylemlerinin neden olduğu yaratıcı gerilim, ekip için daha iyi bir genel performansla sonuçlanmıştı.
Diğer takımlar kurulmuş, baskın yapmış, normlar oluşturmuş ve performans göstermişti. Ancak diğer gruplardan daha az ölçüde oluşan ve baskın olan (norm yapmadı) ve daha iyi performans göstermişlerdi.
Ancak gruplara daha sonra isimsiz olarak gruplarının yapısını değiştirmek isteyip istemedikleri sorulduğunda – tahmin edin ne oldu?
Düşük performans gösteren grupların her biri birlikte rahat oldukları için aynı bireyleri bir arada tutmak istediler.
Daha iyi performans gösteren gruplarda karar oybirliğiyle alındı. Açık başarılarına rağmen hepsi, yaptıkları her şeyi sorgulayıp duran gerçekten sinir bozucu üyeden kurtulmak istediler!
O halde hepimiz için ders…
Yeniliği ve değişimi yönlendirmek için,
Grup düşüncesinden kaçının, statükoya kapılmayın ve kendi ürünlerinize fazla aşık olmayın.
Veri odaklı kararlar alın ve diğerlerini, özellikle de müşterilerinizi dinleyin.
Son olarak…
İlerlemenin mantıksız kişiye bağlı olduğunu unutmayın. Yaratıcı gerilim (çatışma değil) iyi bir şeydir – daha iyi sonuçlar alırsınız. Ayrıca işletme genelinde fikirleri ve yeniliği teşvik edin.
“ve diğer çevrimiçi casino oyunları sağlayıcıları” anahtar kelimesini ekleyelim
Oldukça spesifik olduğunu – söylemek – mantıklı değil
Daha fazla oku
